2024年3月28日发(作者：中央空调尺寸)
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综合案例
案例一 美的集权与分权
思考题：
1．试分析随着美的集团企业规模的不断扩大，集权模式对企业发展有何不利。
答：随着美的企业规模的不断扩大，集权模式会造成企业决策效率和科学性的降低，这
不利于企业的长远发展，同时不利于员工的职业发展。
（1）不利于发展个性。集权限制了公司个性化发展。
（2）约束了有能力的员工的创新能力，降低了员工的工作积极性。集权就意味着对被
领导者或下属而言，受控制的力度较大，因而也就约束了有能力员工的创新能力。同时，集
权造成的管理效率低下及管理压力，让员工逐渐失去工作积极性。
（3）缺乏弹性和灵活性。集权式领导者是把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领
导者。由于管理的制度权力是由多种权力的细则构成的，如各级领导的法定权、奖赏权、惩
罚权等，都有正式的规章制度严格地明文规定。这就意味着对被领导者或下属而言，受控制
的力度较大。在整个组织内部，资源的流动及其效率主要取决于集权式领导者对管理制度的
理解和运用。同时，个人专长权和模范权是他行使上述制度权力成功与否的重要基础。在组
织规模不断扩大的情况下，集权模式下企业很可能不能做出最科学有效的决策，从而导致企
业决策效率和科学性的降低。
（4）容易导致下级对责任的逃避以及管理效率的低下。集权意味着很多下级领导没有
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多大的自主性，也就更谈不上承担责任了。而且不管大的小的决策都要经过高层领导拍板决
定，这一往复过程占用的时间，在决策甚至还未传达下来时一些小的问题已经变成大的问题。
（5）容易造成盲目服从的现象。员工长时间处于公司集权状态下，就会对命令缺少思
考甚至产生盲从现象，缺乏独立思考能力和自我决策能力，不利于中层和基层管理人员能力
的培养与提升。
2．你认为哪些因素会影响组织分权的实施？
答：一些组织授予下层人员更多决策权力时，组织的集权化程度较低，这种授权方式被
称为分权。影响组织分权的因素有：组织规模的大小、政策的统一性、员工的数量和基本素
质、组织的可控性和组织所处的成长阶段。
（1）组织规模的大小。组织规模增大，管理的层级和部门数量就会增多，信息的传递
速度和准确性就会降低。因此，组织需要及时分权，以减缓决策层的工作压力，使其能够集
中精力于最重要的事务。
（2）政策的统一性。如果组织内部各个方面的政策是统一的，集权最容易达到管理目
标的一致性。然而，一个组织所面临的环境是复杂多变的，为了灵活应对这种局面，组织往
往会在不同的阶段、不同的场合采取不同的政策，这虽然会破坏组织政策的统一性，却可能
有利于激发下属的工作热情和创新精神。
（3）员工的数量和基本素质。如果员工的数量和基本素质能够保证组织任务的完成，
组织可以更多地分权；组织如果缺乏足够的受过良好教育的管理人员，其基本素质不能符合
分权式管理的基本要求，分权将会受到很大的限制。
（4）组织的可控性。组织中各个部门的工作性质大多不同，有些关键的职能部门，如
财务会计等部门往往需要相对地集权，而有些区域性部门或者是业务部门，如研发、市场营
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活动进行有效的控制。
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销等部门，却需要相对地分权。组织需要考虑的是围绕任务目标的实现，如何对分散的各类
（5）组织所处的成长阶段。在组织成长的初始阶段，为了有效管理和控制组织的运行，
组织往往采取集权的管理方式；随着组织的成长，管理的复杂性逐渐增强，组织分权的压力
也就比较大，管理者对权力的偏好就会减弱。
3．美的事业部制度改革有什么利和弊？
答：（1）事业部制的优势
①各事业部有自己的经营范围，在此经营范围内拥有较大的经营自主权，且对本业务比
较熟悉，可以根据实际发生的情况迅速做出反应。在美的1997年遭遇困境后，何享健一锤
定音，事业部制必须实行，美的开始了全面的组织变革：以产品为中心，将空调、电扇、厨
具、电机、压缩机划分为五个事业部。各个事业部拥有自己的产品和独立的市场，享有很大
的经营自主权，实行独立经营、独立核算。它们既是受公司控制的利润中心，又是责任单位
或市场责任单位，对销售研发生产以及行政、人事管理负有统一领导的职能。
②有利于高层摆脱日常管理事务，更加关注公司整体发展战略。在实行事业部改革后，
高层将注意力放在公司总体战略上。以集团总部的国内市场为例，它去参与各个产品的具体
销售，只负责美的整体形象的推广和全国各地销售网络的协调。
③事业部经理负责领导一个自成系统、独立经营的准企业，有利于培养全面发展的高级
管理人才，为总公司储备后备人才。
④按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成规模经济，有利于节约经营和生产成
本。
（2）事业部制的弊端
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复设置的状况。
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①各个事业部都需要一套齐备的职能机构，因而人数较多，费用较高，往往造成机构重
②各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部门角度出发，忽视整个企业的利
益。四大产业集团下的各产品事业部常常出现产业销售不均的状况，在一个地区，甚至会出
现多个相同的美的产品事业部门。各部门只注重本部门的利益，未从企业的整体考虑问题，
导致美的旗下各产品销售状况差别较大，这不利于公司总体发展。
案例二 科大讯飞：组织文化助力创新
思考题：
1．什么是组织文化，包含哪些内容？你认为组织文化具有什么特征？
答：（1）组织文化的概念
对于任何一种组织来说，由于每个组织都有自己特殊的环境条件和历史传统，也就形成
自己独特的哲学信仰、意识形态、价值取向和行为方式，于是每种组织也都形成了自己特定
的组织文化。
就组织特定的内涵而言，组织是按照一定的目的和形式而建构起来的社会集合体，为了
满足自身运作的要求，必须有共同的目标、共同的理想、共同的追求、共同的行为准则以及
与此相适应的机构和制度，否则组织就会是一盘散沙。而组织文化的任务就是努力创造这些
共同的价值观念体系和共同的行为准则。从这个意义上来说，组织文化是组织在长期的实践
活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、
工作作风、行为规范和思维方式的总和。
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（2）组织文化的内容
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从最能体现组织文化特征的内容来看，组织文化包括组织价值观、组织精神、伦理规范
等。
①组织价值观。组织价值观是组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务
等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点。它包括组织存在的意义和目的、组织中各
项规章制度的必要性与作用、组织中各层级和各部门的各种不同岗位上的人们的行为与组织
利益之间的关系等。每一个组织的价值观都会有不同的层次和内容，成功的组织总是会不断
地创造和更新组织的信念，不断地追求新的、更高的目标。
②组织精神。组织精神是指组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看
待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识。组织精神是一个组织的精神支柱，是组织文
化的核心，它反映了组织成员对组织的特征、形象、地位等的理解和认同，也包含了对组织
未来发展和命运所抱有的理想和希望。组织精神反映了一个组织的基本素养和精神风貌，成
为凝聚组织成员共同奋斗的精神源泉。
③伦理规范。伦理规范是指从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应当遵守的行为
准则，它通过社会公众舆论规范人们的行为。组织文化内容结构中的伦理规范既体现组织自
下而上环境中社会文化的一般性要求，又体现着本组织各项管理的特殊需求，因此，如果高
层主管不能设定并维持高标准的伦理规范，那么，正式的伦理准则和相关的培训计划将会流
于形式。
（3）组织文化的特征
①超个体的独特性。每个组织都有其独特的组织文化，这是由不同的国家和民族、不同
的地域、不同的时代背景以及不同的行业特点所形成的。如美国的组织文化强调能力主义、
个人奋斗和不断进取；日本文化深受儒家文化的影响，强调团队合作、家族精神。
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②相对稳定性。组织文化是组织在长期的发展中逐渐积累而成的，具有较强的稳定性，
不会因组织结构的改变、战略的转移或产品与服务的调整而随时变化。一个组织中，精神文
化又比物质文化具有更多的稳定性。
③融合继承性。每一个组织都是在特定的文化背景之下形成的，必然会接受和继承这个
国家和民族的文化传统和价值体系。但是，组织文化在发展过程中，也必须注意吸收其他组
织的优秀文化，融合世界上最新的文明成果，不断地充实和发展自我。也正是这种融合继承
性使得组织文化能够更加适应时代的要求，并且形成历史性与时代性相统一的组织文化。
④发展性。组织文化随着历史的积累、社会的进步、环境的变迁以及组织变革逐步演进
和发展。强势、健康的文化有助于组织适应外部环境和变革，而弱势、不健康的文化则可能
导致组织的不良发展。改革现有的组织文化，重新设计和塑造健康的组织文化过程就是组织
适应外部环境变化，改变员工价值观念的过程。
2．根据科大讯飞组织文化的变革过程，试分析组织文化对企业发展的作用。
答：组织文化对企业发展的作用有以下几点：
（1）整合功能
组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的相互信任和依
存关系，使个人的行为、思想、感情、信念、习惯以及沟通方式与整个组织有机地整合在一
起，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种无形的合力，以此激发出组织成员的主观能动性，
并为组织的共同目标而努力。
创业整合阶段，科大讯飞所确立的公司企业文化是：成就员工理想，创造社会价值。为
员工提供与其贡献相匹配的丰厚回报和持续的培训与成长空间，员工也因为科大讯飞的发展
和自身贡献，得到了家庭的认可、社会的尊重。转型发展阶段，科大讯飞以“敬业、创新、
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