2023年12月14日发(作者：木地板有几种铺法)
顾家家居股份有限公司案例介绍
顾家家具：U9承载卓越客户体验
顾家家具专业从事客厅及卧室家具产品的研究、开发、生产与销售，产品覆盖沙发、软床、餐椅等领域，为全球家庭提供健康、舒适、环保的客厅及卧室家居产品。2013年内外销总营收近30亿元，是中国家居行业的领军品牌。
顾家家居的国际家居研发中心拥有行业领先的本土设计团队和来自意大利、德国、法国、日本等地的国际知名设计师。顾家家居产品远销世界186个国家和地区，拥有超过2000家品牌专卖店,为全球千万家庭提供高品质的产品和服务。
公司旗下拥有“时尚休闲沙发”、“LA-Z-BOY功能沙发”、“KUKAHOME全皮沙发”、“布艺沙发”、“软床”五大产品系列，组成了满足不同消费群体需求的产品矩阵。
沙发行业的应用特点
行业应用特点之一：产品可选配
顾家的主打产品是沙发。沙发这种产品的特点是客户会有个性化的选配要求。
下图是典型的一款585系列的沙发的可选配内容：
这些可选配内容相互间还有约束关系，不能发生冲突。如，如果沙发的躺位选择“右”，哪么中位的扶手只能是“左”，不可以是“右”。
有的可选配内容影响价格，有的不影响价格（如，面料的颜色通常不影响价格）。
有的可选配内容影响成本，有的不影响成本（如，出木的颜色通常不影响成本）。
传统的ERP产品可以部分解决此问题，但实际应用中存在操作复杂的问题。比如某ERP产品完成沙发选配时要弹出嵌套多达5层的画面，使得非专业操作者工作效率低下且易出错。
行业应用特点之二：单件派工
沙发在生产过程中所用的不同批次的面料可能会存在色差，要求同一套沙发必须用同一个批次的面料。沙发套的缝制做工因人而异，要求同一套沙发的做工保持一致。一套沙发的木架和海绵也要求规格上高度一致。
上述内容如果有差异，就单件产品来说看不出什么，但是组套后放在一起就会有比较明显的差异。正因为如此，一套沙发的同一道工序必须由同一个人完成，这被称为“单件派工”。哪怕同一款式相同配置的沙发订货1000套，为保证同一套沙发面料无色差、做工一致，也必须进行“单件派工”。
传统的ERP产品无法较好地解决这个问题。
行业应用特点之三：“套”-“包”-“件”管理
在消费者、销售机构的眼中，沙发的单位是“套”。而在生产部门眼中只有“件”，财务部门从成本的可比性出发也只关注“件”，物流部门在发运时只关注一套沙发有几个“包”，当前这个“包”是第几个，是否有错发漏发，完工入库前要将“件”打“包”，“包”中要装入靠枕、腰垫、抱枕等附属产品。
传统的ERP产品无法较好地解决这个问题。
行业应用特点之四：成本计算
包括沙发在内的很多家具行业的成本核算都很粗，很多企业的成本是“包袱账”。家具行业成本核算困难的原因有两点：
原因一：主材下料存在套裁现象，无法实现准确的按工单领料；
原因二：家具上的一些配件存在极强的通用性，以沙发上用到的“水晶钉”为例，“水晶钉”只是一个类，具体的“水晶钉”有接近200个品种/规格。
按标准ERP的思路来解决上述问题，会带来海量的数据维护和复杂的操作，不可行。
行业应用特点之五：以订单为核心的运营管理
客户的选配定制、组套时的色差及做工、单件派工等特点要求沙发行业以订单为核心进行运营管理。
要能查询到任何一个订单所订购的沙发目前处于什么状态：订单是否接收，选配后的价格是
多少，选配后的料件定额成本是多少，是否通过信用及交货评审，是否安排生产计划，是否开工，在车间中处于什么状态，是否完工，是否装运，是否到办事处或子公司仓库，是否安排给客户送货，客户是否签收，这套定制沙发的收入成本费用利润是怎样的。
上规模的沙发企业通常有异地的分子公司及区域仓库，这就要求订单能够在分子公司、区域办事处仓库、总部间进行跨组织的追踪。
行业应用特点之六：经销商平台与电商接口
经销商通过电话、传真下订单时，时效比较长、需要反复沟通且易出错。目前流行的做法是向经销商开放网络平台，让经销商在网络平台上自助选配下单、实际获取选配价格、签收，自助查询往来帐目。
电商是一种新兴的渠道，其市场份额在家具行业呈现出井喷趋势，系统应能整合淘宝、京东等常见的电商平台，进行订单及订单分派、订单出货及签收、和经销商分账的一体化应用。
顾家的信息化之路
2003年开始使用金蝶KIS系统进行财务管理
2007年开始使用金蝶K3系统进行进销存管理，并开始自行开发分销管理系统
2009年开始实施ERP系统（ORACLE公司的JDE系统），2010年5月上线运行
2011年引入知名咨询公司进行顾家五年IT战略规划
2011年下半年开始ERP系统重新选型工作
2012年5月引入用友公司U9系统作为顾家供应链管理平台核心并于2013年3月一期项目成功上线，6月开始二期项目建设准备
2013年2月引入致远公司的A8系统作为顾家协同管理平台核心并于2013年6月一期项目成功上线
客观地讲，因沙发行业特有的应用特点使得顾家选型比较困难。通常的标准ERP产品在沙发行业应用时需要做大量的定制开发，成本非常之高，应用效果也非常有限。
最初的KIS系统、K3系统、自行开发的分销管理系统的应用是无奈之举。
2009年顾家投巨资实施的国外ERP软件未达到顾家的要求，且系统不稳定，数据准确性问题频发，令人头痛。为了维持系统的正常运转，顾家成立了达32人的系统运行维护团队。
问题性质
系统不稳定性
问题描述
系统会出现订单数据与配置项（BOM）、工单数据丢失情况、数据重复情况，特别是业务繁忙时频次更多
成本核算数据不准确、仓库数据不准确、BOM数据不准确，财务帐实不一致、JDE携带产品标准价格异常、发运单数据不准确，需要大量精力核查与处理
仓库数据不及时、财务数据不及时
问题原因
1、全程使用配置器（动态BOM）
2、硬件不满足系统峰值时的性能要求
1、全程使用配置器（动态BOM）
2、系统不稳定造成数据丢失
3、JDE系统本身问题
4、系统没有控制阀，员工操作不规范
系统核算复杂、K3系统与JDE系数据不准确
数据不及时
统接口由各方面原因无法及时传递
订单效率低下 系统界面不友好，客户订单流程与操作复杂，特别是外贸订单处理，平均每个订单需要30分钟以上
分销系统没有与JDE系统集成，外贸业务、人力资源、营运管理等没有IT系统
1、系统没有销售BOM
2、系统无法准备提供价格
3、交期与订单审核需要人工处理
信息孤岛严重
这些系统的应用对顾家的信息化建设也有积极的一面：
充分理解的本企业信息化的工作特点和思路；
对家具行业的信息化难点及可行的解决方案有了深刻的认识；
知道了把握系统需求边界和功能取舍，什么该在系统中做，什么不该在系统中做；
自行开发了排产系统、车间条码、成品条码等系统；
上述的这些认识和积累在顾家后续的信息化建设发挥了重要的、不可或缺的作用。
IT战略规划
五年IT战略规划
为了能使企业健康发展，顾家在2011年引入知名咨询公司进行了顾家历史上首次的五年IT战略规划。
五年IT战略规划分析了顾家IT面临的挑战：
企业业务规模迅速扩大、膨胀带来的呈海量增长业务量对IT系统的挑战；
沙发是劳动密集型产业，企业业务规模带来人员规模的扩大对对IT系统的挑战；
企业规模扩大，导致管理下放后的授权与监督对IT系统的挑战；
企业规模扩大，分支机构持续增加，带来的协同难度对IT系统的挑战；
内部部门间高度分工带来的部门间的协作挑战；
市场不断拓展，衍生出新渠道、新的商业模式对对IT系统的挑战；
一个能支撑200亿营业规模的信息化系统；
基于上述挑战，顾家规划了分三步走的IT战略：总体规划、分步实施、重点突破、小步快跑、先E化后智能化。
总的战略目标
引入现代先进管理理念，应用先进信息技术，支撑企业战略，推动业务变革，提高大供应链整体效率，完成业务与协同管理领域的信息化全面覆盖，支持顾家完成五年战略跨越式增长。
通过实施协同管理、大供应链管理、产品生命周期管理等三大信息化平台实现公司规范化管理、精细化运营、大供应链的整体高效协同的IT战略目标：
实现云家居设计服务平台，为全国的加盟商及终端客户提供一个在线的、庞大的家居方案数据库，有成千上万的家居户型方案、产品设计、风格款式等方案在平台中。客户通过这个平台直接选择各种产品方案，并能在线与顾家及全球自由设计师互动，确定方案后由订单中心传入供应链管理平台，最后实现生产、配送、安装服务。
战略目标的落地计划
光有目标有愿景不行，还需要有可操作可实施的详细的落地计划。
顾家的IT战略落地计划如下：
阶段
第一阶段2012-2103
基础年
着重于紧急与关键的管理和业务信息化推进
内容
1、建设以ERP为核心的供应链管理平台，完成一期：总部实现分销、销售、生产、计划、采购、物流配送、财务等功能上线，河北子公司、杭州销售子公司试点上线。开始二期的建设：供应链优化、物料需求计划、工单领料、销售子公司上线、河北子公司上线，销售公司模式调整，销售子公司条码管理，启动电子商务供应链管理子系统的建设。
2、建设协同管理平台，完成一期：门户管理、知识管理、流程管理、计划管理、会议管理、组织管理、预算管理等基本功能上线。完成二期：计划与会议管理个性化开发、与供应链管
理平台部份集成；
3、推动IT基础建设优化。
第二阶段2014
布局年
从系统功能和业务单元两个维度全面推广信息化建设
第三阶段2015
整合深化年
完善整体架构和集成，全面优化业务运营管理与决策
1、完成供应管理平台项目二期的建设同时开始三期的建设，三期的内容为：车间管理、供应商门户、供应链优化，终端零售管理、报表管理推进，启动数据历史分离与迁移工作；
2、完成协同管理平台项目三期：客户关系管理、售后服务管理、流程管理、培训管理、与供应链管理平台集成；
3、启动数据中心建设或优化
1、深入优化供应链管理平台使之延伸到供应商、加盟商的日常业务管理，深化终端零售管理；
2、深化协同管理平台应用，与供应链管理平台、产品生命周期管理平台集成形成顾家统一的信息门户；
3、建设产品生命周期管理平台
4、建设决策支持系统并与其他管理与业务系统集成、深化应用；
5、建设云家居设计服务平台，运用云计算与互联网技术支持云家居业务模式：电商 + 实体店网络 +个性化互动设计+ 社会化服务；
重新选型之旅
确定了IT战略目标和落地计划后，顾家开始了信息系统的重新选型之路。
选型原则
根据以往信息化过程中的经验教训，顾家制定了如下的选型原则：
引入专业、成熟、主流软件供应商，与其成为长期战略合作伙伴；
供应商应具备平台性的产品，产品有集成性、可扩展性、先进性、安全性；
IT系统建设应满足企业高速成长及上市等扩张和变革需要；
实施方法以管理+IT方式进行项目实施，重视管理变革落地；
软件供应商能根据顾家个性化进行一定量客户化开发；
供应商甄别原则
顾家公司发展情况（处于快速发展期、变革期）
顾家产品特点、行业特性
顾家IT战略规划要求
通过多方面解
顾家CIO李建枢先生对企业信息化建设有深刻见解。李建枢先生在多家企业担任过IT主管，参与过SAP系统的实施及维护，对中外软件管理思想、平台及功能特点有切身感受，他的经历对顾家的正确客观选型起到了重要作用。
覆盖核心关键应用
沙发行业的核心关键应用总结如下：
一、系统能实现产品二层参数化选配下单，且操作简单、界面友好
1、满足沙发行业的操作习惯
2、可以根据客户或者客户组显示不同的配置方案
3、设置样品的默认配置方案
4、不同配置项之间可以定义约束条件
5、按照客户设定不同的常规配置方案
6、设置和区分备货产品配置方案和非备货产品配置方案
二、系统具备产品套件管理的解决方案
三、系统具备动态BOM（参数化）的维护管理以及配置项的定义及基于配置的价格管理
四、系统能承担2000用户并发操作压力，并响应速度能满足要求
明察暗访
发出招标邀请、多轮沟通
顾家需求讲解
供应商进入顾家各业务部门初步需求沟通
供应商产品介绍
顾家对供应商进行用户考察（明、暗）
供应商设计解决方案，并到顾家讲解与沟通（多次）
供应商投标
技术标讲解、商务谈判、供应商实施团队沟通与面试
U9脱颖而出
经过反复的考察对比，用友U9最终脱颖而出。
顾家选择用友U9系统的原因：
U9有美心门业、普天通讯等项目中成功实施了参数化选配内容，在定制选配方面有较好的积累；
U9有双虎家具、博洛尼等板式家具用户，在家具业的“套-包-件”处理上有很好的经验；
U9的UBF Studio平台是以SOA的思路基于微软的.NET FrameWork技术开发的系统平台+应用平台+开发平台，大量丰富的组件、模型驱动的编程方法、基于原数据的数据字典等技术可使顾家有一个快速高效的开发平台；
顾家处于快速发展变革期，要求系统从应用功能到系统架构都有足够的弹性；
U9顾问团队的能力；
用友支持服务保障体系；
性价比；
国外厂商在家具行业无令人信服的成功案例；
实施之路
完成选型之后，2013年5月，顾家启动了一期内容的实施。
实施原则
结合以往信息化过程的经验教训，为保证项目的成功，双方项目组制定了如下的实际原则：
总体规划，分步实施，重点突破，小步快跑，先E化后智能化；
高层领导关注、各单位领导重视、关键业务骨干参与；
以管理+IT方式进行项目实施，引入业务与IT双项目经理管理模式（保证双方都对项目成功负责），在项目实施过程中导入业务流程优化，重视管理变革落地；
每一期项目事先锁定目标、范围与深度，并在实施过程中坚决执行；
突破习惯思维，以IT技术为支撑，重新认识并理顺关键业务流程，业务与流程优化需要契合实际，不搞大跃进，不搞理想化，要有全局观；
未来还在思考中的需求、不成熟的业务模式不进一期项目；
基础数据管理要重视
实施过程
顾家实施项目2012年5月启动；
先后投入4个月对基础数据进行整理、核对；
先后做了3轮模拟测试，对暴露出的性能问题、易用性问题、客开bug进行了快速处理；
双方团队做出了艰苦卓越的努力，2013年3月1日正式上线；
2013年4月3日完成成本计算及月结，系统转入正常运行状态；
同期，经销商在网上选配下单的工作及电商接口也在有序推广，目前已经有1000多家经销商成功上线，日下订单1000多张，定制2000多套沙发；
在U9系统上线过程中，CRM项目也顺利上线，对顾家的外贸业务起到了助力作用。
成功点滴之一：重点突破
很多ERP项目在实施过程中没能有效地控制住需求，各业务部门不断提新需求，紧急的不急的、重要的不重要的、还构思中的、没想清楚的等需求无序地混在一起，会让项目的推进陷入泥潭。
顾家清晰地认识至了这一点。在讨论一期上线范围时，分管信息化工作的副总裁刘春新女士提出，一期内容一定围绕三个目标达成：
一：订单选配，及相关的价格计算、用料清单处理；
二：经销商下单，及订单后续处理流程的通畅高效；
三：成本，产品的实际成本一定要算出来；
一期的一切内容围绕这三个目标开展，不相关的内容可以先放下。这三个目标充分体现了顾家IT战略规划的精神，也充分体现了顾家的实施原则。
事实证明，高层领导对项目目标的清晰认识对项目的成功至关重要。
成功点滴之二：领导重视
因为管理机制的原因，国内一些企业在ERP实施过程中授权不充分，实施过程中遇到问题时，无人敢拍板，无人愿意承担决策责任。有些项目中的一些问题甚至能拖2-3个月才能定下来。
顾家项目成功的因素之一是领导重视，决定高效。举一例说明：
上线过程中盘库，盘出因历史原因造成的盈亏。怎么办？很多人认为应该将盈亏处理完后再上线，不能“带病”上线。但是一次处理数量较大的盘盈盘亏对企业是不合适的，会造成企业相关报表数据的波动。
此问题提出后，顾家高层迅速做出决定：
库存的盈亏是历史原因造成的；
历史原因造成的库存盈亏需要花时间慢慢消化；
消化库存盈亏和系统上线是两件没有关系的事情，不要混在一起；
将因历史原因造成的库存盈亏过继到新系统中，日后逐渐消化；
如此迅速的决策对项目的推进注入了强大的动力。
类似的快速决策还有很多。
成功点滴之三：关键用户
顾家项目组中有一批精通业务也熟悉系统，善于思考和钻研的关键用户。这批关键用户在系统上线过程中发挥了不可或缺的作用。他们基于对企业业务的理解，基于对企业管理目标的理解，基于前期信息化成败得失的经验，对一些棘手的问题能提出很好的解决思路。
例如：在上线过程中，全国仓库中有数千套因历史原因积压的沙发，这些沙发都是当时特殊选配定制的，怎么办？在系统中按实际规格再选配一遍？这将是恐怖的工作量且没有太大意义。
双方项目组就此问题进行了多轮讨论，最后由顾家关键用户提出“一物一码”的解决思路，使得此问题迎刃而解。
再如：为加速新系统导入速度，需要将原JDE系统中的一些数据导出来整理后再导入U9系统中。顾家的关键用户在这个过程中发挥了重要作用，他们有高超的数据库sql语句拼写能力，很快就将有复杂关联关系的，一度被大家认为导出无望的JDE系统数据顺利导出，大大加快的新系统上线进程。
成功点滴之四：顾问团队
顾家项目组的顾问都是有丰富经验的U9顾问，他们能引领客户系统地分析问题，对每个业务问题都能进行快速高效的分析和抽象，能结合复杂的应用场景对解决方案进行全面考虑，在方案阶段做深做细，提前发现问题并解决问题。
顾问团队的专业能力使得顾家项目上线过程的方案基本没有出现问题和反复。
成功点滴之五：产业链协作
U9培养了一批产业链伙伴，这些伙伴在特定领域非常专业，能为客户提供良好的服务。本次顾家项目中的一些定制开发内容就是由U9在珠海的一家伙伴提供的。
强有力的产业链联盟是项目推进过程中不可缺少的资源。
成功点滴之六：开发保障
顾家项目是用友的灯塔项目。
在顾家项目实施过程中，用友公司U9事业部的开发人员结合项目组反馈的情况，对一些易用性问题、性能问题快速反应，持续改进。特别是性能问题，经过2轮优化后，完全达到了顾家要求的2000人并发下单的目标。
U9事业部以顾家及同期的其它项目为原形，对参数化选配、促销返还功能进行了完善和优化，使产品的功能完善度上升了一个新台阶。
应用亮点
U9系统的一期的成功实施，达成了顾家IT战略规划中一期的目标，为顾家带来了全方位的价值。
亮点一：基于U9的业务协同平台
U9系统将顾家直营门店、顾家分布在全国的13个分子公司、顾家总部工厂、顾家北京工厂等多个组织协同在一起。
门店的要货单体现为子公司的销售订单，带有选配参数的销售订单视库存情况会自动生成向总部订货的带有选配参数的采购订单。
子公司的采购订单又能自动协同为总部向子公司的销售订单，全程携带选配参数和选配结果，全程可追溯。
经销商在U9提供的网络平台上完成选配下单，查询往来数据、签收对帐；
淘宝等电商订单自动导入U9系统中，完成向经销商的分发及分账；
亮点二：选配下单
导入U9参数化选配后，外贸及内贸下单速度有了极大的提升，外贸订单由平均30分钟到不超过5分钟。由原来复杂的多层嵌套画面变为在一个画面中选配，并提供了直观的图形选配指导。
系统支持参数化价表，可根据选配结果计算出产品价格；
系统根据选配结果解析出随单的BOM，为生产提供了用料定额；
亮点三：提供准确的库存数据
原系统存在的问题：
原系统发运出库是JDE、K3两套系统上操作，发运单需要从JDE下载到K3，操作繁琐，容易出错。
对库存的备货产品出现抢单的情况，导致是哪个业务员最先下单的，备货产品就会先给哪个客户。
调拨计划、拣货单、要车计划均在系统外处理。
出货单是人为在EXCEL上面处理的。
新系统实现的效果：
发运出库都在U9的统一系统平台进行操作。解决库存管理的两套账问题。
对发运流程做了全面的梳理，增加发运申请、发运评审、物流确认等环节，规范整个发运的业务流程。
通过规范了发运流程后，调拨计划、见货单、要车计划在系统内提供建议单据，为仓库人员的业务操作提供便利指导。
系统内解决发运件数问题，实现出货单在系统内打印，解决实际出货与系统出货的数据一致，保证仓库账实相符。
亮点四：提升了成品包件的管理能力
原系统存在的问题：
原系统缺少对实物打包的管理，也没有实际包装的信息管理。
河北新工厂的正在建设中，在上线前会有开工，将与总部的业务有关联，需要对此河北的仓库做好管理，有多组织管理的业务需求。
新系统实现的效果：
实现对包装的包装条码管理，通过包装条码解决合包（1人位与抱枕一起打包）、拆包（1人位的沙发脚拆卸为另外一包）的管理问题。将会有效降低配件等的漏发、少发的问题以及账实不符的问题。
对河北工厂的发运业务也做了规划，设置河北工厂组织，在生产计划上面会有区分，同时在发运单评审的时候，指定好产品的发货地点是杭州发还是在河北发。
亮点五：严密的信用管控
原系统的问题：
原系统返利在系统外核算，兑现时直接通过费用性订单操作，线索不连贯。
返利管理部门和使用部门无法清晰的在系统内反映。
多项政策性返利的使用没有统一的管理平台。
新系统实现效果：
在订单和发货环节进行客户信用管控，增强了现金管理，避免了欠款提货和坏账风险。
返利计算后由财务审核维护系统，配销选择返利明细操作兑现。
返利兑现与产品正常销售价格区分。最终的返利结果将体现在发票上。
每一次返利的使用都可追溯，更有效和清晰的管理返利档案与使用记录。
亮点六：业务驱动的实际成本计算
原系统问题：
使用标准成本，月末的差异分摊无法逐阶逐要素进行，实际成本处理理论值。
满足历史成本原则基础上，需要构建用实际成本核算，标准成本考量，一体化的系统核算平台。
新系统实现的效果：
通过业务驱动的成本核算，业务实际发生时，实际成本直接计入或分摊计入产品成本。
成本逐阶和逐层存储，更清晰的反映成本结构信息。
建立了精细化成本要素核算的成本管控平台。
顾家项目一期总结
1、U9项目一期的建设目标以销售系统和库存系统的需求为核心，初步实现财务业务一体化，并为公司后续的信息化建设打下坚实的基础
2、销售：
选配的标准化，优化选配下单过程，加快下单效率
根据选配自动生成子件价格，减少人工计算价格和核价的工作量，提高订单处理效率
经销商网上下单；
电商接品及电商订单处理；
3、库存
优化成品发运流程，解决成品出库错发和漏发的问题，保证了库存账实相符
实现库存的套包件的多维度管理，可以满足不同业务部门对成品的查询管理需求
4、成本
由标准成本向实际成本的转变
成本核算单元由套转向件，成本核算更精细，实现成本的可比较性和可控性
二期展望
顾家项目二期将围绕“极大地缩短订单交期”为核心，在以下方面进行深化应用：
生产排产系统优化；
物流运输平台的优化；
外购件及备货产品库存需求计划；
库存条码系统优化，推广到子公司的区域仓库；
供应商门户建设；
核心ERP系统与OA系统的集成；
预祝顾家项目二期目标顺利达成！
用友顾家项目团队
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